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Vérification du Projet de refonte de la gestion de l'information

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Vérification du Projet de refonte de la gestion de l'information - Juillet 2008 [PDF 282 ko]

Table des matières

1. Résumé

1.1 Introduction
1.2 Objectifs
1.3 Démarche

2. Entretiens - Constatations et recommandations

2.1 Pertinence et efficacité de la formation
2.2 Fréquence d'utilisation
2.3 Stabilité et facilité d'emploi
2.4 Soutien et communication
2.5 Intégration au SGQ et à d'autres technologies
2.6 Capacité d'assurer la confidentialité des renseignements
2.7 Degré d'aise à l'égard de la démarche du projet

3. Évaluation des capacités de la RGI

Annexe I - Questionnaire sur la mise en oeuvre du SGDDI

Annexe II - Mise en oeuvre du SGDDI - Description des critères de maturité

Annexe III - Liste des documents examinés

1. Résumé

Le présent rapport résume les résultats obtenus à la suite d'une vérification du projet de refonte de la gestion de l'information (RGI) menée en mai et juin 2008 aux bureaux de l'Office national de l'énergie, à Calgary en Alberta, par une agente contractuelle, M^me Ljubica Kuraica-Siveska, sous la direction de M. Tony Mitchell, conseiller, vérification interne et services d'examen.

Le rapport est fondé sur des renseignements obtenus de deux sources principales : les entretiens avec des employés et un examen des pratiques, des processus et de la documentation liés à la RGI. Les renseignements ont été analysés et évalués afin de déceler les possibilités d'amélioration et de formuler des recommandations. Deux méthodes ont été appliquées aux fins de la vérification.

• La première méthode consistait à examiner les pratiques actuelles de gestion des documents ainsi qu'à déterminer le degré de mise en oeuvre du SGDDI jusque-là et les efforts à déployer pour passer à l'étape suivante de la mise en oeuvre.
• Utilisée en conjonction avec la première, la deuxième méthode a servi à évaluer la capacité du cadre de gestion relatif à la RGI. Cette méthode étant fondée sur des pratiques exemplaires généralement reconnues, elle permet de repérer plus facilement les écarts entre les pratiques actuelles et les pratiques exemplaires et, de ce fait, fournit une piste quant à la manière de les combler.

Depuis le lancement du projet de RGI en janvier 2007, plusieurs objectifs importants ont été réalisés, notamment :

• appui du profil et de la configuration du SGDDI par le groupe de travail
• dotation en personnel de l'équipe de gestion de l'information (GI)
• formation et encadrement de la majorité du personnel de l'Office
• mise en oeuvre de la version 4.7 du SGDDI sur l'ordinateur de tous les employés
• stabilité du système
• création de bases de connaissances spécialisées pour différentes fonctions de l'Office
• entrée en vigueur des engagements pris à l'égard des processus de RGI
• établissement de relations et focalisation sur le processus
• conformité à la Politique sur la gestion de l'information du Secrétariat du Conseil du Trésor

Il est toutefois clair que, malgré tout ce qui a été accompli, il reste encore beaucoup de pain sur la planche. Étant donné que le SGDDI n'en est encore qu'aux premières étapes de l'adoption, le personnel ne profite pas encore pleinement de tous ses avantages. À l'heure actuelle, de nombreux employés n'utilisent pas le SGDDI, ce qui est attribuable, entre autres, aux principales causes profondes suivantes.

• Le plan (la structure) de classification n'est pas établi dans le cas de la plupart des processus. Pendant la formation, il a été conseillé aux utilisateurs d'enregistrer leurs fichiers dans un répertoire générique « à classifier ». Or, la capacité de repérer ces fichiers à l'avenir (au moyen de conventions d'appellation erronées, etc.) cause de grandes préoccupations.
• Le SGDDI n'est pas intégré au Système de gestion de la qualité (SGQ) ni à d'autres technologies, telles que le Système de gestion de l'information sur l'environnement et la sécurité (SGIES), la base de données du Bureau d'information sur les terres domaniales, le logiciel de traduction assistée par ordinateur, etc.
• Défaut d'application et de responsabilisation
• Aucun échéancier n'a été créé relativement à l'acceptation du système par les utilisateurs.
• Manque de communication
• Surcharge de travail et priorités différentes

Par conséquent, le taux d'acceptation par les utilisateurs est très faible. Le SGDDI est perçu comme un outil qui n'est pas facile à utiliser et qui fait perdre un temps précieux. Il est par ailleurs évident que les employés ont commencé à oublier la formation reçue et que le SGDDI perd son élan.

La conclusion générale est la suivante : bien que le projet présente un cadre et une orientation solides, il subsiste quelques variables à risque élevé qui pourraient compromettre sa réussite. La maturité des processus du SGQ, ainsi que les ressources consacrées au SGQ et au SGDDI constituent des enjeux continus. La vérification a dégagé 16 recommandations et 50 possibilités d'amélioration. Les recommandations qui exigent une attention immédiate sont énoncées ci-après.

• Conclure l'étape de la mise en oeuvre et lancer celle de l'exploitation
  (Revoir la portée, les objectifs, les jalons et les résultats attendus et les faire approuver officiellement par le comité directeur.)
• Annoncer le lancement de l'étape de l'exploitation
  Communiquer ce que seront les étapes suivantes et préciser ce qui sera fait relativement au stockage de l'information et des dossiers produits par les processus du SGQ qui ne seront pas intégrés au cours de l'exercice (veiller à ce que les utilisateurs perçoivent le message de la même manière).
• Réviser la politique relative à la gestion de l'information afin de clarifier les responsabilités et obligations de rendre compte de tous les intervenants. (L'obligation de rendre compte pourrait faire l'objet d'un suivi dans le cadre du processus RÉSULTATS des employés.)
• Officialiser le processus de mobilisation à l'égard du SGQ afin qu'il soit accepté et approuvé par le responsable du processus. (Une fois approuvé, le SGDDI devient le dépôt central officiel des sources d'information.)
• Intégrer des indicateurs de rendement clés (IRC) et une analyse des facteurs de risque aux rapports d'évolution du projet afin d'assurer un contrôle et un suivi adéquats du projet.

Le chapitre 2 expose en détail les constatations et présente des recommandations. Le chapitre 3 recommande des mesures supplémentaires pour améliorer l'ensemble du cadre de gestion du projet de RGI.

Enfin, je tiens à remercier l'Office national de l'énergie et certains membres du personnel de divers secteurs de m'avoir prêté main-forte en me faisant part de leurs commentaires.

Veuillez agréer mes sincères salutations.

Ljubica Kuraica-Siveska

1.1 Introduction

L'Office national de l'énergie (Office ou ONÉ) a lancé son projet de refonte de la gestion de l'information (RGI) vers le milieu de 2003, en réponse au rapport fait par Conseils et Vérification Canada sur ses pratiques de gestion. En septembre 2005, une deuxième phase du projet a été amorcée et à l'été de 2006, les préoccupations grandissantes à l'égard du projet se sont traduites par la décision d'effectuer une évaluation du risque afférent, ce qui a été fait par Lawrence Hobbs of Chinook Solutions Inc. Pendant l'évaluation, il a été fortement suggéré d'interrompre la phase 2 afin de permettre à la direction de prendre en main les problèmes importants à la base du projet. Au début de l'exercice 2007-2008, le programme a été revalidé, une analyse de valeur et de rentabilisation a été effectuée, puis la mise en oeuvre du projet a commencé. Afin d'éviter les écueils antérieurs, il a été décidé que le projet ferait l'objet de deux évaluations : la première en mai-juin 2008, pendant la mise en oeuvre du SGDDI, et la seconde, vers la fin, une fois le projet en pleine marche.

1.2 Objectifs

La vérification avait pour but d'évaluer les pratiques actuelles de gestion des documents, d'établir le degré de mise en oeuvre du SGDDI et de déterminer les efforts à déployer pour passer à l'étape suivante. La vérification comportait les activités suivantes :

• examiner les capacités du SGDDI relativement à la collecte et au stockage des documents permanents et temporaires;
• examiner les capacités du SGDDI relativement à la collecte, au stockage et à la protection des documents confidentiels;
• déterminer si le système et son processus de mise en oeuvre tiennent compte des exigences et des préoccupations des utilisateurs;
• établir une base de référence par rapport à laquelle mesurer la mise en oeuvre du SGDDI et suggérer des possibilités d'amélioration à court et à long terme;
• évaluer la capacité du cadre de gestion et la comparer aux pratiques exemplaires généralement reconnues;
• assurer la conformité de la conception et de la mise en oeuvre du SGDDI à la Politique sur la gestion de l'information du Secrétariat du Conseil du Trésor datée du 1^er juillet 2007.

Les constatations et recommandations dégagées de la vérification sont destinées au conseiller, vérification interne et services d'examen, au comité de vérification et d'évaluation et au gestionnaire de la gestion de l'information.

1.3 Démarche

L'évaluation a été effectuée par une agente contractuelle, M^me Ljubica Kuraica-Siveska, sous la direction du conseiller, vérification interne et services d'examen, M. Tony Mitchell. Le rapport définitif est fondé sur des renseignements obtenus de deux sources principales : les entretiens avec des employés et un examen des pratiques, des processus et de la documentation liés au projet. Les renseignements ont été analysés et évalués afin de déceler les possibilités d'amélioration et de formuler des recommandations. La vérification comportait quatre étapes.

Étape 1 - Examen de la documentation et des pratiques relatives au projet

L'étape 1 a consisté à rassembler une documentation considérable et à la passer en revue afin d'établir la pertinence du plan de projet, la progression de la mise en oeuvre jusque-là et l'incidence potentielle des politiques, pratiques, façons de faire et comportements sur la réussite du projet. En outre, de l'information du Conseil du Trésor, d'autres ministères et de sources externes a été passée en revue dans le but de cerner les exigences prévues par la législation et les politiques. Les constatations dégagées des études et expériences antérieures, de même que les pratiques exemplaires du domaine, ont également été examinées. L'annexe III fait état de la liste des documents en question.

Étape 2 - Entretiens

Des entretiens ont eu lieu avec 30 personnes au cours de la période du 21 mai au 13 juin 2008. Dans le but d'obtenir des renseignements détaillés, des entretiens ont eu lieu avec des employés et des gestionnaires de presque tous les secteurs de l'Office et utilisant le SGDDI à divers degrés (certains d'entre eux utilisent le SGDDI depuis plus de trois ans, tandis que d'autres viennent d'y être initiés). Tous les entretiens ont été faits au moyen d'un questionnaire et ont duré de 30 minutes à une heure. La participation aux entretiens s'est révélée plus faible que prévu, ce qui s'explique peut-être par des conflits d'horaires ou d'autres engagements, par une résistance à l'égard du SGDDI ou simplement par le fait que le système n'est pas encore tout à fait en oeuvre et qu'il n'est pas utilisé souvent par certaines personnes. Le questionnaire (annexe I) a été conçu de manière à évaluer la perception qu'ont les utilisateurs de certains des éléments clés de la mise en oeuvre du SGDDI.

Étape 3 - Évaluation des capacités du SGDDI

Pour une mise en oeuvre réussie de la RGI, il faut transformer de manière efficace et efficiente les processus de travail, la technologie et les compétences générales. Une évaluation des capacités de la RGI a été effectuée dans le but d'évaluer le cadre de gestion, de repérer les écarts entre les pratiques actuelles et les pratiques exemplaires et d'offrir des conseils quant à la manière de les combler.

L'évaluation des capacités comptait trois objectifs :

• comparer les pratiques actuelles aux pratiques exemplaires;
• regrouper toutes les facettes du cadre de gestion de la RGI;
• utiliser l'état de maturité actuel pour établir une base de référence par rapport à laquelle évaluer les progrès réalisés au fil du temps.

La méthodologie et l'outil ayant servi à la présente sont fondés sur l'outil de diagnostic élaboré par KPMG Consulting LP pour évaluer la capacité des organisations gouvernementales à offrir des services électroniques. Cet outil regroupe six éléments clés (voir le tableau 1), ainsi que des critères d'évaluation pour chacun, cotés de 1 à 5 sur l'échelle du modèle de maturité. L'annexe II décrit en détail l'évaluation des capacités et le modèle de maturité.

Étape 4 - Formulation d'une réponse (constatations et recommandations)

Dans le cadre de l'étape 4, 16 recommandations ont été formulées, 50 possibilités d'amélioration ont été répertoriées et des stratégies palliatives préliminaires ont été suggérées avant la validation des résultats (sous forme d'ébauche), de concert avec le conseiller, vérification interne et services d'examen et le gestionnaire de la gestion de l'information. Le présent rapport définitif a ensuite été préparé.

Tableau 1 - Évaluation des capacités du SGDDI
Stratégie	Architecture	Gestion des risques et des programmes
(Objectifs à atteindre)	(Produits élaborés)	(Méthodes)
Vision -Mesure dans laquelle les utilisateurs et parties prenantes ont collaboré à l'énoncé de mission; niveau d'alignement entre les stratégies d'entreprise de l'ONÉ et l'orientation du Conseil du Trésor et la communication de la vision à l'ensemble de l'organisation. Orientation - Efficacité du leadership et responsabilités organisationnelles à l'égard du SGDDI dans le but d'appuyer la transformation. Stratégies, plans et politiques - Niveau d'alignement entre les stratégies d'entreprise, les plans et les politiques en place et le SGDDI. Engagement des ressources - Niveau d'alignement entre le financement et l'engagement de ressources humaines et financières et la stratégie relative au SGDDI.	Modèle opérationnel - Définition des processus opérationnels qui sont essentiels au soutien du SGDDI. Sécurité - Définition de technologies et de normes de sécurité capables d'assurer des transactions sécurisées au moyen du SGDDI. Données - Définition d'objets de données dont le rôle est de d'appuyer l'intégration des applications du SGDDI. Applications - Définition de la conception des applications du SGDDI, de la manière dont elles s'intègrent aux systèmes internes en place et de l'endroit où elles seront conservées. Technologie -Définition des technologies et des normes nécessaires pour que les composantes techniques puissent prendre en charge les initiatives liées au SGDDI. Réseau - Définition de l'architecture permettant la communication de l'information relative au SGDDI.	Gestion des risques - Mise en place de mécanismes permettant de cerner tous les risques, de les évaluer, de les atténuer et d'en faire un suivi, notamment les risques pour l'ensemble du gouvernement et de l'organisation et ceux liés au SGDDI. Gestion de portefeuille - Mécanismes en place en vue de la planification, du suivi et de l'évaluation du portefeuille de projets de l'ONÉ dans son ensemble. Gestion de projets - Mécanismes pour gérer les projets dans le cadre du SGDDI afin de veiller au déploiement optimal des initiatives. Transformation opérationnelle - Mécanismes pour transformer les processus de prestation de service de l'organisation de manière à soutenir le modèle opérationnel du gouvernement électronique.
Capacités organisationnelles	Gestion des valeurs	Gestion du rendement
(Compétences nécessaires)	(Collaboration avec les partenaires et les clients)	(Performance)
Compétences - Mécanismes pour faire en sorte que soient définies, acquises, perfectionnées et maintenues les compétences du personnel qui sont nécessaires pour appuyer les initiatives liées au SGDDI, notamment la conception, le déploiement et les activités courantes du système. Outils et méthodes - Outils et méthodes pour aider l'organisation à concevoir, déployer et mener les activités courantes du SGDDI. Apprentissage organisationnel - Capacité d'accéder à l'information, de la partager et de la gérer afin de tirer parti de l'apprentissage organisationnel.	Gestion des relations - Mécanismes et soutien visant la création de partenariats entre les ministères.	Satisfaction de la clientèle - Mécanismes pour évaluer et mesurer la rétroaction des utilisateurs sur l'efficacité du SGDDI et en tirer des leçons. Protection des renseignements personnels - Mécanismes pour assurer la confidentialité et l'anonymat pendant les transactions du SGDDI. Surveillance des avantages - Mécanismes pour évaluer et mesurer jusqu'à quel point les avantages attendus du SGDDI se matérialisent. Prévisibilité -Mécanismes pour assurer le suivi et mesurer la fiabilité et la disponibilité du réseau, des bases de données et du SGDDI afin de les comparer aux normes de service établies. Rapport d'évolution - Mécanismes de mesure et de compte rendu sur la progression de la mise en oeuvre.

2. Entretiens - Constatations et recommandations

Les résultats présentés ici sont fondés sur les renseignements obtenus pendant les entretiens avec des employés et des gestionnaires de l'ONÉ. Une quantité considérable d'information a été tirée des 30 entretiens et a ensuite été organisée en sept grands thèmes. Les questions fermées du questionnaire ont permis de produire les graphiques des sections suivantes.

2.1 Pertinence et efficacité de la formation

Selon la majorité des gens (61 %), la formation était « plutôt pertinente et utile ». À leur avis, il s'agissait d'une bonne formation dans l'ensemble et le style du formateur était interactif et convivial. Pour certaines personnes, la formation s'est révélée très instructive, mais trop élémentaire. Il a été souligné qu'il faut faire des liens plus évidents avec la manière dont les utilisateurs se serviront du système dans le cadre de leurs processus et procédures. Quelques commentaires ont été émis à l'effet que la formation sur la sécurité en ligne était quelque peu aride et difficile à suivre.

Étant donné que le SGDDI ne tourne pas encore à plein régime (p. ex., le plan de classification et le processus entourant le profil des documents n'ont pas été conçus dans le cas de la plupart des processus), le moment choisi pour la formation était plus approprié pour certains utilisateurs que pour d'autres.

R1 - Mettre sur pied des séances de formation de perfectionnement sur mesure (axée sur le processus) dans le cadre du processus de mobilisation à l'égard du SGQ. Un tel processus sera utile pour composer avec le changement de paradigme. Inclure aux séances de nombreux exemples réels portant sur des activités quotidiennes. Par exemple, scénario de la pire et de la meilleure éventualité, trucs pour éviter les écueils, etc. (action en cours : l'équipe de la GI travaille à un projet du genre).

2.2 Fréquence d'utilisation

La plupart des membres du personnel ont reçu la formation et disposent du SGDDI sur leur ordinateur. Ils ne savent toutefois pas quoi faire ensuite. Certains d'entre eux se sont même fait dire par leur chef d'équipe de ne pas utiliser le SGDDI jusqu'à ce que le plan de classification soit établi. Comme le montre le graphique ci-après, il est évident que la plupart des gens utilisent rarement voire jamais le SGDDI. La situation s'explique notamment par les causes suivantes :

• le plan (la structure) de classification n'est pas établi dans le cas de la plupart des processus. Les utilisateurs hésitent à enregistrer leurs fichiers dans un répertoire générique « à classifier », car ils ont peur de ne pas pouvoir les repérer par la suite (en raison de conventions d'appellation erronées, etc.);
• le SGDDI n'est pas intégré au SGQ ni à d'autres technologies, telles que le SGIES, le logiciel de traduction assistée par ordinateur, etc.;
• défaut d'application et de responsabilisation;
• aucun échéancier n'a été créé relativement à l'acceptation du système par les utilisateurs;
• surcharge de travail et priorités différentes;
• le SGDDI est perçu comme un système qui n'est pas convivial et qui fait perdre un temps précieux.

R2 - Conclure l'étape de la mise en oeuvre et lancer celle de l'exploitation. Commencer par l'intégration des processus du SGQ en tant que nouveau projet ou nouvelle étape. Revoir la portée, les objectifs, les jalons et les résultats attendus et les faire approuver officiellement par le comité directeur. À cette fin, passer en revue tous les documents pertinents, tels que :

• le plan de projet;
• la stratégie;
• le plan de gestion du changement;
• les engagements à l'égard des processus du SGQ, etc.

R3 - Communiquer les objectifs de l'étape d'exploitation de la mise en oeuvre. Communiquer ce que seront les étapes suivantes et préciser ce qui sera fait relativement au stockage de l'information et des dossiers produits par les processus du SGQ qui ne seront pas intégrés au cours de l'exercice. Veiller à ce que les utilisateurs perçoivent le même message. (La section « Let's Hear it from Leadership! » de l'intranet pourrait être une option).

R4 - Réviser la politique relative à la GI afin de clarifier les responsabilités et obligations de rendre compte de toutes les parties prenantes (l'obligation de rendre compte pourrait faire l'objet d'un suivi dans le cadre du processus RÉSULTATS des employés).

R5 - Officialiser le processus de mobilisation à l'égard du SGQ afin qu'il soit accepté et approuvé par le responsable du processus. À l'heure actuelle, dans le cadre du processus de mobilisation à l'égard du SGQ, le responsable du processus et les intendants travaillent en collaboration avec l'équipe du SGDDI afin de concevoir un plan de classification, des profils et des conventions d'appellation qui sont acceptables. Cependant, l'officialisation du SGDDI à titre de dépôt de documents n'est assortie d'aucun échéancier. Une fois que les résultats seront acceptables et que le responsable du processus les aura approuvés, l'utilisation du SGDDI devrait être obligatoire et aucune excuse ne devrait être acceptée. (Une fois le processus accepté, la migration des fichiers commencerait et il ne serait plus possible d'accéder aux répertoires du réseau.)

2.3 Stabilité et facilité d'emploi

La plupart des gens trouvent que le SGDDI est très stable, car ils n'éprouvent pas de problème important. Certains petits pépins surviennent parfois, mais il fallait s'y attendre à ce stade de la mise en oeuvre. De plus, la plupart de ces pépins ont été réglés. Par contre, la perception qu'ont les utilisateurs de la facilité d'emploi du système est fort différente de leur perception de sa stabilité, comme l'illustre le graphique ci-après. De nombreux utilisateurs sont dépassés par l'écran de profil et estiment qu'il prend trop de temps à remplir, particulièrement pour les utilisateurs qui peuvent, pendant certaines périodes, traiter jusqu'à 600 documents par jour.) Quelques-uns des employés qui se servent du SGDDI depuis un certain temps ont fait le commentaire qu'il faut prendre le temps de s'y habituer et qu'après quoi, le système semble facile à utiliser.

R6 - Simplifier l'écran de profil. Il a fallu un certain temps pour mettre au point l'écran de profil afin qu'il réponde aux besoins de la plupart des utilisateurs de l'organisation. L'écran a été conçu en fonction des commentaires et des besoins des utilisateurs. Cependant, dans presque tous les cas, la majorité des sections de l'écran ne sont pas utilisées. Les utilisateurs ne remplissent que les champs obligatoires. Bien que les champs de l'écran de profil aient leur utilité, s'ils ne sont pas utilisés ils ne font qu'ajouter à l'impression de perte de temps et de dépassement qu'ont les utilisateurs. Dans le cadre de la fonction d'assurance de la qualité, il faudrait faire un suivi de l'utilisation des champs de l'écran de profil. Les champs inutilisés pourraient être supprimés.

2.4 Soutien et communication

À l'heure actuelle, le soutien technique du SGDDI n'est pratiquement pas utilisé, ce qui s'explique par le fait que peu d'employés utilisent le SGDDI. La moitié des personnes interviewées ont toutefois convenu qu'un tel soutien est offert et que l'équipe du SGDDI se montre très réceptive et fait preuve de professionnalisme. L'autre moitié estime qu'il y a place à l'amélioration, surtout en ce qui a trait à la communication. Quelques-unes des personnes interviewées savent qu'elles peuvent accéder à la page de la GI qui se trouve dans l'intranet, mais jugent que cette page est difficile à repérer parce qu'elle est enterrée parmi les autres liens et renseignements. La plupart des personnes interviewées ne sont pas au courant de cette page. Il s'est dégagé des entretiens que bon nombre des employés ne savent pas à qui faire appel pour obtenir du soutien technique (bureau de service, équipe du SGDDI, Services de documentation, etc.). De plus, il semble que certains employés n'aient jamais reçu de réponse à leur question parce que celle-ci aurait été envoyée à la mauvaise personne ou au mauvais groupe.

R7 - Communiquer au personnel que le point de contact pour obtenir du soutien est le bureau de service. Toutes les demandes de renseignements et les questions devraient être adressées au bureau de service. Cela est déjà précisé dans la documentation relative au SGDDI, mais il faudrait mieux le communiquer. S'il y a lieu, le bureau d'aide pourra ensuite acheminer la question ou la demande à la personne concernée. Pour faire en sorte que toutes les questions obtiennent une réponse ou qu'on y donne suite, des rapports périodiques et des statistiques devraient être produits (tous les mois ou tous les trimestres, par exemple).

R8 - Rendre la page de la GI plus « visible ». Le SGDDI a une incidence sur presque tous les employés de l'ONÉ. Étant donné la nature et l'ampleur du projet, la page de l'intranet qui lui est consacrée devrait être facile d'accès depuis la page principale (un peu comme le portail des processus). L'intranet de l'Office contient des bases de données et des outils de soutien, tels que des trucs et des guides de consultation rapide, mais la quasi-totalité des employés l'ignorent.

R9 - Faire participer les Communications au plan de projet et leur faire jouer un rôle important pour tenir les employés au courant des faits récents touchant le SGDDI. La participation des Communications devrait être prévue de manière officielle au plan de projet afin que l'équipe puisse allouer des ressources au projet, que des résultats attendus soient définis relativement à la communication et qu'un suivi soit fait.

R10 - Intégrer au portail des processus tous les processus et procédures liés à la RGI, ce qui pourrait procurer certains avantages :

• uniformité avec les autres processus organisationnels;
• sensibilisation accrue et amélioration de la communication;
• occasion d'obtenir des commentaires directement des utilisateurs.

2.5 Intégration au SGQ et à d'autres technologies

Les opinions sont partagées en ce qui concerne l'intégration du SGDDI au SGQ et aux autres technologies. Cependant, toutes les personnes interviewées s'entendent pour dire que la seule façon d'assurer l'efficacité d'une intégration ou d'une transformation opérationnelle est de recourir à une démarche axée sur le processus. Certains groupes sont persuadés que l'intégration du SGDDI sera relativement facile, tandis que d'autres estiment qu'elle sera complexe. Selon la plupart des employés, il sera possible de trouver des solutions raisonnables, mais cela prendra du temps. Voici certains des points qui posent problème :

• nouveauté relative des processus du SGQ;
• manque de ressources et surcharge de travail;
• intégration à d'autres technologies (SGIES, ELXIM, etc.);
• interaction et interdépendance des processus.

R11 - Faire participer la « communauté » relative au SGQ. L'une des plus importantes lacunes décelées par la vérification du SGQ portait sur l'aspect « information/documentation ». L'intégration du SGDDI au SGQ contribuerait certainement à rectifier la situation. Compte tenu de la corrélation entre le SGDDI et le SGQ et de l'impact du premier sur tous les processus du second, le gestionnaire du SGQ devrait être tenu au courant. Par ailleurs, l'intégration aura des répercussions sur certains documents liés au SGQ, tels que le modèle de procédure (qui comporte une section « information/documentation »), Il sera donc important de régler ces questions, d'assurer la cohérence et de communiquer avec les responsables de processus dès le début de l'intégration. (Cette recommandation est fondée sur une recommandation faite au début de l'étape de la vérification. Sa mise en oeuvre est déjà commencée.)

R12 - Dans le plan de mobilisation à l'égard du SGQ, regrouper les processus interdépendants afin d'éviter de frustrer les utilisateurs devant se servir de multiples environnements. (En cours - Question déjà réglée à la suite de l'analyse de rentabilisation relative à la RGI datée du 17 juin 2008)

R13 - Communiquer à tous quels processus du SGQ seront intégrés cette année. Les responsables de processus pourront ainsi planifier leur participation et leurs ressources. (Quelques responsables de processus ont déclaré qu'aucune ressource n'avait été prévue à cette fin cette année.)

R14 - Mettre au point un plan visant le partage des documents au sein des groupes. Ce plan doit viser tous les processus, qu'ils aient été intégrés ou non au SGDDI. Afin d'éviter le plus possible la confusion et la frustration, il faudrait communiquer clairement de quelle manière les divers groupes partageront l'information et les documents jusqu'à ce que le SGDDI soit entièrement opérationnel.

2.6 Capacité d'assurer la confidentialité des renseignements

Il ne fait aucun doute que la technologie du SGDDI permet d'assurer la confidentialité des renseignements personnels ou autres. Le risque d'erreur humaine est toutefois élevé. L'utilisation du SGDDI n'étant pas répandue à l'heure actuelle, seules quelques-unes des personnes interviewées ont eu connaissance d'un incident ou en ont causé un. Il risque toutefois de s'en produire davantage, à mesure que le nombre d'utilisateurs du SGDDI augmentera. (Dans l'un des cas d'incident, le document réel s'est retrouvé en pièce jointe, tandis que c'est un lien vers ce document qui aurait dû être fourni en référence, ce qui a permis à des personnes non autorisées de le voir. Heureusement, il ne s'agissait pas d'un document contenant des renseignements de nature délicate et aucun préjudice n'a été causé. L'erreur humaine est l'une des rares situations où des renseignements de nature délicate pourraient être lus par des personnes qui ne sont pas concernées.)

R15 - Tous les incidents relatifs à la protection des renseignements devraient être documentés et signalés au gestionnaire duquel cette fonction relève. Il est crucial d'analyser en profondeur tout incident de cet ordre. Selon la cause profonde, une mesure de protection devrait être prise pour éviter qu'il ne se produise à nouveau. (Toute mesure devrait tenir compte de la gravité de l'incident et du nombre de fois où il s'est produit.)

R16 - Donner une formation qui met l'accent sur la protection des renseignements. Des exemples réels de ce qui pourrait tourner mal devraient être fournis à tous les groupes qui ont plus souvent affaire à des renseignements de nature délicate (p. ex., les Ressources humaines, les Services juridiques).

2.7 Degré d'aise à l'égard de la démarche du projet

Comme l'illustre le graphique ci-après, la majorité des personnes interviewées se sentent passablement à l'aise ou sont indifférentes à l'égard de la démarche du projet. Des personnes interviewées, certaines de celles qui ont participé au processus de mobilisation à l'égard du SGQ sont persuadées que l'intégration se déroulera en douceur et elles n'anticipent pas de problème important. Ce sont le temps et les ressources qui font défaut. De toutes les personnes interviewées, une faible proportion a déclaré se sentir mal à l'aise à l'égard de la démarche du projet, principalement en raison de la complexité et de l'ampleur du projet de RGI, de la surcharge de travail et de la disponibilité des ressources. Quelques utilisateurs ont avoué être découragés, car ils ont amorcé un processus visant un plan de classification il y a déjà quelque temps, mais n'ont pas encore reçu de nouvelles à cet effet. Tel qu'il a été mentionné précédemment, le manque de communication est évident et seulement quelques recommandations ont été suivies.

3. Évaluation des capacités de la RGI

Pour une mise en oeuvre réussie de la RGI, il faut transformer de manière efficace et efficiente les processus de travail, la technologie et les compétences générales. Une évaluation de la capacité de la RGI a été effectuée dans le but d'évaluer le cadre de gestion, de repérer les écarts entre les pratiques actuelles et les pratiques exemplaires et d'offrir des conseils quant à la manière de les combler.

Fonctionnement de l'outil d'évaluation des capacités

• Les capacités actuelles sont évaluées selon les composantes clés de l'outil d'évaluation et les critères accompagnant chacune de ces composantes (l'annexe II explique en détail le pointage des critères).
• Les descriptions des capacités sont fondées sur des pratiques exemplaires généralement reconnues.
• Une échelle de pointage de « 1 » à « 5 » a été utilisée. Un pointage élevé ne signifie pas nécessairement « bon », mais plutôt rigueur ou affermissement de la capacité. (Un pointage « 3 » semble être la norme, bien que le pointage « idéal » dépende des besoins et des objectifs de l'ONÉ, ainsi que des ressources disponibles.)

Toutes les constatations dégagées de l'évaluation ont été compilées et un niveau de capacité a été déterminé pour chaque critère, comme l'illustre le tableau de la page suivante.

Certaines composantes se sont révélées solides, notamment la gestion de projets, les relations avec les partenaires et la technologie, tandis que d'autres pourraient être améliorées afin de solidifier les pratiques et le fondement de gestion :

• stratégies, plans et politiques;
• gestion des risques;
• surveillance des bénéfices;
• prévisibilité;
• rapport sur l'évolution.

Le tableau 2 expose en détail les constatations et les possibilités d'amélioration.

Tableau 2 - Évaluation des capacités du SGDDI - Constatations et possibilités d'amélioration

3.1 Stratégie

Questions clés : L'organisation a-t-elle une vision claire de ce que doit être le SGDDI? Cette vision est-elle soutenue par les stratégies, les plans et les ressources de l'organisation? La haute direction connaît-elle les changements qui découlent de la mise en oeuvre de cette vision? Une stratégie d'investissement a-t-elle été élaborée afin de financer les projets et initiatives futurs?

Vision	(Niveau de maturité : 3,5)
Situation actuelle	Possibilités d'amélioration
Des efforts continus sont déployés dans le but d'obtenir l'assentiment du personnel. La vision est intégrée à la vision de l'organisation. Les commentaires du personnel sont d'une importance cruciale. Le personnel ne comprend pas bien les répercussions du SGDDI.	Communiquer la vision au niveau opérationnel (processus) Réviser le plan de communication et accorder une priorité élevée au SGDDI
Orientation	(Niveau de maturité : 3,5)
Situation actuelle	Possibilités d'amélioration
Il existe une structure de gestion dont la représentativité est appropriée en termes de gestionnaires et d'employés, mais elle n'a pas été révisée de manière à refléter la situation actuelle. Bien qu'encore au début de l'étape de l'exploitation, l'équipe du SGDDI se montre capable de nouer des relations.	La structure de gestion doit être révisée, puis communiquée. Il faudrait notamment définir les rôles, les responsabilités et les obligations de rendre compte. Le SGDDI doit être mis en oeuvre d'une manière coordonnée et intégrée à la grandeur de l'organisation. (commencé)
Stratégies, plans et politiques	(Niveau de maturité : 2)
Situation actuelle	Possibilités d'amélioration
Le SGDDI est conforme à la Politique sur la gestion de l'information du Conseil du Trésor ainsi qu'à la plupart des stratégies clés. Les chefs d'équipe et le personnel ne se sont pas fermement engagés et ne s'estiment pas responsables de la réussite du SGDDI. Des démarches uniformes pour intégrer le SGDDI aux processus du SGQ ont été entreprises.	Tenir les gestionnaires et le personnel responsables de la réussite du SGDDI. Mettre à jour les stratégies et les plans d'entreprise en fonction des commentaires reçus des utilisateurs et dégagés de l'évaluation du rendement. Possibilités d'amélioration Sensibiliser le personnel aux liens entre les stratégies, plans et politiques de l'organisation et le SGDDI (réviser la politique sur la GI de manière à ce qu'elle tienne compte de la mise en oeuvre du SGDDI, conformément à la R4).
Engagement des ressources	(Niveau de maturité : 3,5)
Situation actuelle	Possibilités d'amélioration
Les besoins en ressources de la prochaine année ont été déterminés et pris en compte à la lumière des occasions qui se présentent et des capacités de l'organisation (analyse coûts-avantages relative à la mobilisation à l'égard des processus du SGQ et de l'évaluation du SGDDI version 5.2 soumis aux fins d'approbation).	Les engagements de ressources et la stratégie d'exploitation du SGDDI devraient faire l'objet de rajustements dynamiques selon les avantages obtenus et la satisfaction de la clientèle. Des modèles devraient être mis en place pour évaluer les besoins en ressources (notamment la disponibilité des responsables d'un processus du SGQ, les Communications, etc.).

3.2 Architecture

Questions clés : Les processus de prestation de services sont-ils suffisamment développés et compris pour soutenir la transition au SGDDI? Existe-t-il déjà une infrastructure de GI/TI pour assurer la gestion des données, des applications, du matériel, des logiciels et des réseaux nécessaires à la mise en oeuvre du SGDDI?

Modèle opérationnel	(Niveau de maturité : 3)
Situation actuelle	Possibilités d'amélioration
Une architecture globale de processus opérationnels est en voie d'être mise en place au sein de l'organisation.	Les processus opérationnels et les processus de prestation de service doivent être cohérents et doivent être officialisés et mis en place pour faciliter la transforamtion. (Ils devraient pouvoir être adaptés rapidement afin de favoriser l'intégration des processus dans toutes les composantes organisationnelles.)
Sécurité	(Niveau de maturité : 3)
Situation actuelle	Possibilités d'amélioration
Une architecture de sécurité est en place à l'égard du SGDDI et elle respectée par toutes les composantes de l'organisation en ce qui concerne les nouvelles initiatives. Elle fait l'objet d'un suivi régulier, bien que des rapports et des statistiques ne soient pas produits régulièrement.	Un processus devrait être mis en place pour repérer les points faibles touchant la sécurité de l'architecture et des pratiques, et pour y remédier. Prévoir et effectuer des vérifications/évaluations régulières de la conformité. Exercer un suivi des tendances technologiques afin d'assurer la mise à niveau de l'architecture de sécurité.
Données	(Niveau de maturité : 2,5)
Situation actuelle	Possibilités d'amélioration
La mise au point d'une architecture globale de données a été amorcée, mais n'est pas encore terminée. D'autres applications ne sont pas compatibles avec le SGDDI.	Convertir d'autres applications afin qu'elles soient compatibles avec le SGDDI. Les normes devraient pouvoir être adaptées rapidement et respectées dans toutes les composantes de l'organisation. Elles devraient jeter les fondations de la gestion des connaissances et de l'échange d'information.
Technologie	(Niveau de maturité : 4)
Situation actuelle	Possibilités d'amélioration
L'infrastructure de l'organisation a été mise à niveau en fonction de l'architecture technologique et de la demande accrue de soutien relatif au SGDDI.	L'architecture technologique devrait pouvoir être adaptée rapidement et être évaluée et révisée régulièrement à la lumière des occasions qui se présentent. (Cela se produit dans les faits, mais n'est pas documenté systématiquement.)
Réseau	(Niveau de maturité : 3,5)
Situation actuelle	Possibilités d'amélioration
Il existe une architecture de réseau qui permet la communication avec d'autres systèmes et qui sera utilisée pour la transmission de données.	L'architecture de réseau devrait pouvoir être adaptée rapidement et être évaluée et révisée régulièrement à la lumière des occasions qui se présentent. (Cela se produit dans les faits, mais n'est pas documenté systématiquement.)

3.3 Gestion des risques et des programmes

Questions clés : L'organisation a-t-elle suffisamment atténué les risques principaux associés à la transition vers le SGDDI et à l'organisation, aux plans et aux programmes de services? L'organisation gère-t-elle ses investissements dans le SGDDI d'une manière proactive? Évalue-t-elle les risques régulièrement?

Gestion des risques	(Niveau de maturité : 2)
Situation actuelle	Possibilités d'amélioration
Certains facteurs de gestion des risques ont été définis particulièrement dans le cas de la mise en oeuvre de la RGI, mais ils ne sont pas mis à jour régulièrement. Les risques inhérents au SGDDI ne sont pas intégrés au cadre de gestion du risque de l'organisation.	Exercer une surveillance continue des risques liés à la RGI et établir des plans d'action afin de les éliminer ou de les réduire. (Fait en partie, mais devrait être plus détaillé et comporter des étapes distinctes.) La gestion des risques devrait être grandement intégrée aux processus globaux de gestion de projets de l'organisation. Il faudrait signaler les risques importants et leurs répercussions aux utilisateurs et aux parties prenantes, et ce, de manière continue. Il faudrait évaluer continuellement l'efficacité des contrôles.
Gestion de portefeuille	(Niveau de maturité : 2)
Situation actuelle	Possibilités d'amélioration
Les outils et techniques établis en vue de soutenir la planification, le suivi et la supervision des interdépendances de la RGI et des autres projets sont limités. Des évaluations du rendement réel par rapport au rendement projeté sont partiellement menées dans le cadre du processu de gestion du projet. Il faudrait établir des mesures du taux d'adoption autres qu'un échéancier.	Compte tenu de la complexité de la RGI et des interdépendances du projet avec d'autres projets et groupes (SGQ, TI, etc.), il faudrait prioriser la mise en oeuvre au niveau de l'organisation et de tous les secteurs (ce qui contribuera également à l'atteinte des buts stratégiques de l'Office). Les évaluations du rendement réel par rapport au rendement projeté devraient être menées de manière rigoureuse et les résultats obtenus devraient être évalués avant d'être communiqués aux parties prenantes. Faire des examens réguliers de la mise en oeuvre et tenir compte des résultats obtenus afin d'améliorer les étapes de planification, de suivi et de supervision.
Gestion de projets	(Niveau de maturité : 4,5)
Situation actuelle	Possibilités d'amélioration
Dans le but d'appuyer le SGDDI, des outils, processus et normes de gestion de projets ont été établis à l'échelle de l'organisation. La majorité des jalons et projets se situent dans la fourchette de rendement acceptable et font l'objet d'un contrôle par un bureau de projet. Les membres de l'équipe communiquent ouvertement et avec confiance.	Intégrer une ou plusieurs bases de référence au plan de projet. Établir des indicateurs de rendement clés à l'égard de chaque jalon important.
Transformation opérationnelle	(Niveau de maturité : 3)
Situation actuelle	Possibilités d'amélioration
Il existe un plan de gestion du changement, mais il doit être révisé de manière à aborder certaines questions liées à la phase de l'exploitation. Un groupe de travail et une équipe de mobilisation à l'égard du SGQ ont établis en vue de commencer à intégrer les processus. Des agents de changement ont été désignés. Ils se sont engagés à faciliter la transformation de la culture organisationnelle. Des analyses de rentabilisation détaillées ont été mises à jour en vue de leur approbation.	Réviser le plan de gestion du changement afin que soient bien comprises les conséquences de la gestion du changement relativement au SGDDI (p. ex., préciser les étapes suivantes, déterminer les attentes et les responsabilités, etc.). Un programme d'amélioration continue du SGDDI a-t-il été mis en oeuvre? (Afficher les processus et procédures connexes dans le portail des processus afin d'obtenir des commentaires directement des utilisateurs.)

3.4 Capacités organisationnelles

Questions clés : L'organisation dispose-t-elle des personnes-ressources, des outils et des connaissances nécessaires pour transformer le mode traditionnel de prestation de services de gestion de l'information? Existe-t-il des mécanismes qui permettent au personnel d'acquérir les aptitudes et les compétences nécessaires à la bonne marche du SGDDI?

Compétences	(Niveau de maturité : 3,5)
Situation actuelle	Possibilités d'amélioration
Les compétences organisationnelles de chacun des postes ont été évaluées et des lacunes ont été relevées. Il existe des ressources suffisantes possédant les compétences requises. La formation est continue.	Les connaissances, habiletés et aptitudes nécessaires de l'effectif devraient faire l'objet d'un suivi constant afin de repérer les possibilités d'amélioration. Une formation d'acquisition des compétences nécessaires devrait être offerte de manière continue.
Outils et méthodes	(Niveau de maturité : 3,5)
Situation actuelle	Possibilités d'amélioration
Staff has access to various tools, and techniques to support process / data Les employés ont accès à divers outils et méthodes visant à soutenir les processus et activités de mappage des données, de mise à l'essai, de surveillance du réseau, d'évaluation de l'utilisation, etc., testing, network monitoring, customer usage, etc. Les employés ont reçu une formation sur l'utilisation de certains de ces outils, mais ils ne s'en servent pas beaucoup. L'accès à la base de connaissances et aux outils du SGDDI a été centralisé (page de l'intranet), mais la plupart des utilisateurs ignorent l'existence de cette page.	Les nouveaux outils et les nouvelles méthodes, ainsi que les mises à jour des méthodes et des outils existants devraient être évalués régulièrement et des mécanismes d'intégration des pratiques exemplaires internationales devraient être établis. Voir la R8 - Rendre la page de la GI plus « visible ».
Apprentissage organisationnel	(Niveau de maturité : 3,5)
Situation actuelle	Possibilités d'amélioration
Des technologies visant à faciliter l'apprentissage organisationnel et le partage de l'information ont été mises en oeuvre.	Le partage des connaissances et des pratiques exemplaires relativement au soutien du SGDDI est favorisé et récompensé (p. ex., prix/mentions chaque mois ou chaque trimestre). Le gesionnaire de la GI travaille déjà à une initiative similaire. Le concept d'apprentissage organisationnel devrait faire partie intégrante des valeurs de l'organisation et être continuellement appliqué afin d'améliorer tous les processus relatifs au SGDDI. Les processus d'apprentissage organisationnel devraient être évalués régulièrement et, le cas échéant, révisés en fonction des pratiques exemplaires et possibilités d'amélioration.

3.5 Intégration de la chaîne des valeurs

Questions clés : Les clients, les partenaires et les fournisseurs connaissent-ils les applications du SGDDI? Sont-ils disposés à les soutenir? À quel point l'organisation peut-elle tirer parti des partenariats existants et des relations avec sa clientèle pour favoriser une intégration plus poussée de ses services avec ses clients et partenaires par l'entremise du SGDDI?

Gestion des relations	(Niveau de maturité : 3,5)
Situation actuelle	Possibilités d'amélioration
Des mécanismes sont en place pour travailler de concert avec les partenaires en vue de définir la contribution de chaque partenaire ainsi que le partage des bénéfices.	L'organisation devrait définir un cadre clair pour l'élaboration éventuelle de partenariats (commencé). En ce qui concerne le SGDDI, l'élaboration des plans, la prestation de services, le développement des technologies ainsi que le partage des ressources, des connaissances et des risques devraient s'effectuer en collaboration. Établir une base de référence visant le rendement, évaluer le rendement et repérer les lacunes.

3.6 Gestion du rendement

Questions clés : L'organisation évalue-t-elle les paramètres de prestation des services et la satisfaction de la clientèle? Apporte-t-elle les modifications qui s'imposent à ces égards? Existe-t-il des mécanismes qui permettent d'évaluer la fiabilité et la disponibilité du système?

Satisfaction de la clientèle	(Niveau de maturité : 3)
Situation actuelle	Possibilités d'amélioration
De nombreux modes de communication sont utilisés pour obtenir de l'information sur les besoins des clients, ainsi que sur la qualité réelle et la perception de la qualité du SGDDI. Les résultats sont suivis à long terme et utilisés pour planifier et mettre à niveau le SGDDI au niveau du secteur. Les utilisateurs peuvent contribuer à l'élaboration des programmes.	La satisfaction de la clientèle devrait être mesurée régulièrement à grande échelle. Les résultats devraient être consolidés et les tendances générales devraient être analysées et signalées en temps opportun. (Il faudrait coordonner cette action avec les Communications afin d'assurer l'uniformité et d'éviter la redondance avec d'autres groupes ou projets.) L'information sur la satisfaction de la clientèle devrait être partagée par toutes les composantes organisationnelles et publiée à l'intention des entités externes. (Les résultats des sondages devraient montrer une satisfaction de la clientèle croissante.) La satisfaction de la clientèle devrait influer sur la planification organisationnelle courante ainsi que sur l'élaboration des programmes et décisions.
Protection des renseignements personnels	(Niveau de maturité : 3,5)
Situation actuelle	Possibilités d'amélioration
L'organisation peut prouver la conformité à la Loi sur la protection des renseignements personnels de toutes les transactions du SGDDI. Toutes les exigences en matière de protection des renseignements personnels sont diffusées (la formation est continue) à l'échelle de l'organisation et sont toujours prises en compte dans le cadre des initiatives touchant le SGDDI.	Des mécanismes devraient être en place pour vérifier régulièrement la conformité à la politique sur la protection des renseignements personnels et pour mettre en oeuvre les mesures correctives nécessaires. Les utilisateurs et les partenaires devraient avoir entièrement confiance que les normes de protection des renseignements personnels sont respectées dans le cadre de toutes les initiatives d'élaboration du SGDDI.
Surveillance des bénéfices	(Niveau de maturité : 2)
Situation actuelle	Possibilités d'amélioration
Il existe des mécanismes de base tels que le rapport sur les documents créés par un groupe au cours d'un mois donné et le rapport sur les documents ouverts par les membres d'un groupe au cours d'un mois donné.	Les bénéfices de toutes les initiatives liées au SGDDI devraient avoir été bien définis, être évalués et faire l'objet d'un suivi. Ils devraient influencer les décisions d'investissement de la haute direction et être utilisés pour améliorer les critères de tri et de sélection. Les bénéfices réalisés devraient être redistribués à tous les projets.
Prévisibilité	(Niveau de maturité : 2)
Situation actuelle	Possibilités d'amélioration
Certains mécanismes sont en cours d'élaboration afin de surveiller les délais de réponse et la prévisibilité (p. ex., fiabilité et disponibilité).	Des normes de service devraient être établies relativement au SGDDI afin d'effectuer régulièrement un examen du rendement. Les résultats devraient être consolidés à l'échelle de l'organisation et les tendances générales devraient être analysées et signalées en temps opportun. Le rendement du SGDDI devrait influer sur les décisions de planification opérationnelle.
Rapport sur l'évolution	(Niveau de maturité : 2)
Situation actuelle	Possibilités d'amélioration
L'équipe du SGDDI a entrepris d'établir une base de référence pour les programmes et les services clés qui sont importants pour l'intégration du SGDDI aux processus du SGQ.	La base de référence ayant déjà été établie aux présentes, les étapes suivantes devraient avoir pour objectif : de confirmer le niveau et les cibles de capacité; de prioriser les occasions; de dresser un plan d'action pour s'attaquer aux points à priorité élevée.

• Utiliser les critères de maturité pour évaluer les progrès au fil du temps (l'évaluation continue du SGDDI permettra à l'ONÉ d'apporter les modifications nécessaires au fur et à mesure et ainsi d'en garantir la réussite).
• L'analyse des tendances devrait montrer une capacité croissante à obtenir la satisfaction de la clientèle, une augmentation du nombre de dossiers et documents gérés au moyen du SGDDI, ainsi qu'un niveau élevé d'intégration du SGDDI avec les autres applications.

Annexe I - Questionnaire sur la mise en oeuvre du SGDDI

Nom (facultatif) : Secteur :	Équipe : Date :
Le présent questionnaire servira de base aux entretiens sur la mise en oeuvre du SGDDI, qui devraient avoir lieu entre le 21 mai et le 13 juin 2008 dans le cadre de l'évaluation du projet de RGI. Les entretiens ont pour but : d'examiner les capacités du SGDDI relativement à la collecte et au stockage des documents permanents et temporaires; d'examiner les capacités du SGDDI relativement à la collecte, au stockage et à la protection des documents confidentiels; de déterminer si le système et son processus de mise en oeuvre tiennent compte des exigences et des préoccupations des utilisateurs; d'établir une base de référence par rapport à laquelle mesurer la mise en oeuvre du SGDDI et de suggérer des possibilités d'amélioration à court et à long terme. Les résultats seront compilés, puis seront présentés au conseiller, vérification interne et services d'examen de l'ONÉ, accompagnés d'une évaluation complète du projet de mise en oeuvre du SGDDI.
1. Avez-vous reçu une formation relativement à vos responsabilités à l'égard du SGDDI et à la manière de les assumer? Dans l'affirmative, est-ce que cette formation était pertinente et utile?
Très pertinente et utile Plutôt pertinente et utile Pas tellement pertinente et utile Pas du tout pertinente et utile	Commentaires
2. Vous servez-vous du SGDDI pour sauvegarder de l'information?	Oui Non
Dans l'affirmative, à quelle fréquence? Tous les jours Toutes les semaines Tous les mois Jamais À votre avis, est-ce que le SGDDI est stable? Oui Plutôt Un peu Pas du tout Trouvez-vous que le SGDDI est facile à utiliser? Oui Plutôt Un peu Pas du tout	Dans la négative, pourquoi?
3. Est-il possible d'obtenir du soutien technique pour le SGDDI et le style de communication utilisé est-il approprié?
Oui La plupart du temps Amélioration requise Pas du tout	Commentaires
4. Comment entrevoyez-vous l'intégration du SGDDI à vos processus du SGQ et aux autres technologies que vous utilisez?
Intégration facile Légères difficultés Grandes difficultés Impossible	Commentaires
5. Selon vous, est-ce que le SGDDI a la capacité de protéger les renseignements de nature délicate et les renseignements personnels de sorte que seules les personnes auxquelles ils sont destinées puissent les voir?
Oui Dans la plupart des cas Amélioration requise Pas du tout	Commentaires
6. Jusqu'à quel point vous sentez-vous à l'aise avec la démarche et la plan relatifs au SGDDI?
Très à l'aise Passablement à l'aise Neutre Mal à l'aise	Commentaires
7. Selon vous, quels sont les principaux problèmes et préoccupations en ce qui concerne la mise en oeuvre du SGDDI?
Commentaires

Annexe II - Mise en oeuvre du SGDDI - Description des critères de maturité

Les critères de maturité utilisés pour évaluer la mise en oeuvre du SGDDI sont fondés sur l'outil de diagnostic mis au point par KPMG Consulting LP pour évaluer les capacités des organisations à offrir des services électroniques. Cet outil compte six composantes clés, présentées ci-après. Divers critères permettent d'évaluer chacune de ces composantes au moyen d'une échelle de 1 à 5. Les résultats seront compilés puis serviront à créer une base de référence par rapport à laquelle l'ONÉ pourra évaluer les progrès de la mise en oeuvre du SGDDI au fil du temps.
	1	2	3	4	5
Vision	L'organisation n'a défini aucune vision claire quant à la mise en oeuvre du SGDDI.	La haute direction est consciente de la nécessité pour l'organisation d'effectuer la transition vers le SGDDI. Des démarches ont été entreprises pour élaborer et communiquer la vision.	La vision est clairement formulée, bien comprise par les employés et intégrée à la vision et à la structure de l'organisation. Bien que la définition de la vision ait été prise en charge principalement par la haute direction, celle-ci s'est efforcée d'obtenir l'assentiment des employés.	La rétroaction des employés est considérée comme étant essentielle au processus de mise au point de la vision. Cette vision est conforme à l'orientation de l'ONÉ et les partenaires, fournisseurs et clients ont été consultés.	Les employés, les clients, les fournisseurs et les partenaires participent tous activement à la définition de la vision de l'organisation. Cette vision est continuellement perfectionnée afin de répondre aux besoins des clients et au contexte technologique en constante évolution.
Orientation	Aucun spécialiste ni aucun groupe n'a été officiellement désigné pour diriger la mise en oeuvre du SGDDI.	Un champion principal du SGDDI a été désigné; son rôle consiste entre autres à gérer l'initiative relative au SGDDI. Il profite du soutien d'une équipe interfonctionnelle, dont les membres sont responsables d'activités de gestion et d'aspects technologiques.	Les champions du SGDDI rencontrent, de manière officieuse et irrégulière, les membres de la haute direction, afin de leur faire part des progrès accomplis. Les responsabilités relatives à la mise en oeuvre du SGDDI sont bien définies et comprises.	Il existe une structure de gestion comprenant des membres de la direction et des employés. Le SGDDI est mis en oeuvre de façon coordonnée et intégrée à l'échelle de l'organisation.	La structure de gestion assure la supervision de la transformation de l'organisation de manière efficace et a fait la preuve de ses capacités en matière de prise de décisions, d'établissement de relations et de communication avec les parties intéressées.
Stratégies, plans et politiques	Les stratégies, les plans opérationnels existants et les politiques (notamment la Politique sur la gestion de l'information du Secrétariat du Conseil du Trésor) ne s'inscrivent pas dans le cadre de la mise en oeuvre du SGDDI.	Les stratégies, les plans opérationnels et les politiques de certaines unités organisationnelles sont conformes aux plans de mise en oeuvre du SGDDI. Les gestionnaires ont participé en partie à l'élaboration de ces plans. Peu d'efforts sont faits pour aligner et consolider ces stratégies, ces plans et ces politiques.	Les plans relatifs au SGDDI sont entièrement intégrés et conformes aux stratégies, aux politiques et aux plans opérationnels. Les résultats escomptés, ainsi que les priorités et les ressources nécessaires, sont clairement définis et s'alignent sur les plans visant le SGDDI. Les gestionnaires ont participé pleinement à l'élaboration de ces plans.	Les membres de la direction et les employés connaissent très bien les liens qui existent entre les stratégies, les politiques et les plans opérationnels, et le SGDDI. Les plans comportent des mécanismes permettant de mesurer l'atteinte des objectifs. Les gestionnaires sont très motivés et se jugent responsables des succès obtenus.	Les stratégies, les plans opérationnels et les politiques sont régulièrement mis à jour en fonction des résultats des évaluations du rendement et de la rétroaction fournie par les clients, les fournisseurs et les partenaires; ces mises à jour sont parfaitement synchronisées avec les activités de mise en oeuvre du SGDDI.
Engagement des ressources	La haute direction est consciente du besoin de consacrer une partie du budget à la mise en oeuvre du SGDDI; des fonds limités sont toutefois réservés pour soutenir le programme. Les besoins en matière de ressources n'ont pas été déterminés.	La haute direction a commencé à engager des fonds et des ressources; toutefois ceux-ci sont insuffisants pour permettre la réalisation des objectifs définis dans le cadre de la vision. Les besoins à court terme en matière de ressources ont été déterminés.	La haute direction a engagé des fonds et des ressources en quantité suffisante pour lancer la mise en oeuvre du SGDDI. Des réaffectations de financement ont été prévues pour soutenir la transition vers le SGDDI.	Les besoins en matière de ressources pour l'année à venir sont déterminés et comblés en fonction des nouvelles occasions offertes et des capacités organisationnelles. Il existe des modèles permettant d'évaluer les besoins en ressources.	Les ressources engagées dans le cadre de la mise en oeuvre du SGDDI sont rajustées de manière dynamique en fonction des bénéfices réalisés et de la satisfaction de la clientèle.
Modèle opérationnel	Il n'existe aucune infrastructure opérationnelle globale pour soutenir le SGDDI. Les processus opérationnels en vigueur ne sont pas définis de manière cohérente.	L'organisation élabore une infrastructure opérationnelle globale pour soutenir le SGDDI; cette infrastructure n'est toutefois pas terminée ni à jour. Les méthodes de description des processus varient d'une unité organisationnelle à l'autre.	Des modèles opérationnels ont été établis à l'échelle de l'organisation en vue de soutenir le SGDDI; toutes les nouvelles capacités sont élaborées à partir de ces méthodes.	Des méthodes cohérentes pour la création des descriptions des processus opérationnels sont en place à l'échelle de l'organisation. Des outils informatiques facilitant la mise en application de ces méthodes sont accessibles à grande échelle. La plupart des employés savent comment se servir de ces outils.	Des méthodes de définition des pocessus opérationnels sont en place afin de faciliter la transformation de ceux-ci. Ces méthodes peuvent être adaptées rapidement et permettent d'intégrer les processus au-delà des frontières organisationnelles.
Sécurité	L'organisation ne dispose pas de l'infrastructure de sécurité nécessaire au soutien du SGDDI.	Une infrastructure de sécurité adaptée au SGDDI est en cours d'élaboration, afin d'offrir une orientation en matière de nouvelles technologies, de normes et de politiques. Les fonctions de sécurité ne sont pas mises en oeuvre uniformément dans toutes les composantes de l'organisation.	Une infrastructure de sécurité adaptée au SGDDI est en place et est mise en oeuvre uniformément à l'échelle de l'organisation dans le cadre des nouvelles initiatives.	Les tendances technologiques font l'objet d'un suivi, afin de déterminer les améliorations possibles à l'infrastructure de sécurité. Un processus est en place pour déceler et corriger les défaillances de l'infrastructure de sécurité.	Les défaillances de l'infrastructure de sécurité sont décelées et corrigées à l'aide d'outils automatisés (p. ex., des réseaux dotés de fonctions d'autodépannage). Des examens et vérifications de la conformité sont effectués régulièrement.
Données	L'organisation ne dispose d'aucune architecture de données globale pour soutenir le SGDDI. Les définitions des objets de données utilisés ne sont pas cohérentes.	Une architecture de données globale adaptée au SGDDI est en cours d'élaboration, mais n'est pas terminée ou à jour. Les normes de gestion des données, par exemple la définition des objets de données, varient d'une unité organisationnelle à l'autre, et le transfert de données à l'extérieur de l'organisation demeure coûteux et difficile.	Des normes de gestion des données ont été définies à l'échelle de l'organisation, et les nouvelles applications sont conformes à ces normes. Les anciennes applications doivent être converties de manière à respecter les normes établies.	Des normes cohérentes concernant les formats et le transfert des données, ainsi que des définitions des objets de données, ont été établies à l'échelle de l'organisation. Il existe des outils pour faciliter l'accès aux objets de données par l'entremise de différentes plate-formes. La plupart des employés savent comment se servir de ces outils.	Des normes de gestion de données harmonisées, compatibles avec celles employées à l'externe, ont été mises en oeuvre à l'échelle de l'organisation pour faciliter la communication avec les clients, les fournisseurs et les partenaires. Ces normes peuvent être rapidement adaptées et sont mises en oeuvre à l'interne et à l'externe. Elles constituent une base solide pour la gestion des connaissances et le partage de l'information.
Technologies	L'organisation ne dispose d'aucune architecture technologique pour définir les composantes techniques sur lesquelles repose le SGDDI.	La définition d'une architecture technologique visant à soutenir le SGDDI a été amorcée. Les responsables des unités organisationnelles ont pris certaines décisions à cet égard, indépendamment les uns des autres.	L'organisation dispose d'une architecture technologique décrivant les normes des composantes techniques sur lesquelles repose le SGDDI. Certaines technologies plus anciennes sont encore utilisées.	L'infrastructure de l'organisaiton a été mise à niveau pour être conforme à l'architecture technologique établie et pour répondre à la demande accrue de services relativement au SGDDI.	L'architecture technologique peut être adaptée rapidement et est régulièrement revue et modifiée en fonction des nouvelles possibilités.
Réseau	Il n'existe aucune architecture de réseau pour assurer la communication entre les systèmes organisationnels, les clients et les partenaires.	L'élaboration d'une architecture de réseau globale visant à soutenir le SGDDI a été amorcée. Les unités organisationnelles ont encore recours à certains modes de communication non normalisés.	L'organisation disopose d'une architecture de réseau définissant l'infrastructure de communication qui sera utilisée pour la transmission des données; toutefois, ces fonctionnalités ne sont pas encore toutes mises en oeuvre.	L'architecture du réseau peut s'adapter rapidement aux nouveaux besoins. Elle est régulièrement évaluée et mise à niveau pour tirer parti des nouvelles occasions et ressources disponibles.	Le réseau de l'organisation a été mis à niveau afin de se conformer à l'architecture de réseau et de pouvoir répondre à la demande accrue de services liés au SGDDI.
Gestion des risques	Aucune mesure de gestion des risques n'a été mise en oeuvre. La notion de gestion des risques n'est pas bien comprise dans le contexte du SGDDI.	Des politiques et des lignes directrices sur la gestion des risques ont été mises en oeuvre. Aucune politique ou ligne directrice n'a toutefois été établie à l'échelle de l'organisation en ce qui a trait au SGDDI. Les questions qui touchent toutes les composantes de l'organisation sont traitées « à la pièce ', au moment où elles se présentent.	Un cadre de gestion des risques et une politique connexe ont été établis à l'échelle de l'organisation pour soutenir le SGDDI. Les risques principaux ont été déterminés et des plans ont été élaborés pour atténuer ces risques. Les gestionnaires sont familiarisés avec les principes et les méthodes de gestion des risques dans le contexte du SGDDI. L'évaluation complète des risques est effectuée à l'échelle de chaque projet.	Les risques principaux sont signalés dans les plans stratégiques et opérationnels, ainsi que dans les plans de projet. Des systèmes et des processus de surveillance des risques et de définition des niveaux de risque acceptables ont été mis en place. La gestion des risques propres au SGDDI est entièrement intégrée au programme de gestion des risques à l'échelle de l'organisation. Les gestionnaires ont reçu une formation sur les méthodes et les outils d'évaluation des risques.	Les risques à l'échelle de l'organisation sont surveillés de manière continue, et des plans d'action sont établis pour éliminer ou atténuer les risques. La gestion des risques est hautement intégrée aux processus de gestion des programmes et des projets. Les risques importants et leurs répercussions éventuelles sont régulièrement commmuniqués aux clients et aux parties intéressées. L'efficacité des méthodes de contrôle fait l'objet d'une évaluation continue.
Gestion de portefeuille	L'organisation n'a établi aucun processus de gestion de portefeuille pour planifier, contrôler, surveiller et évaluer l'évolution des investissements relatifs au SGDDI.	Les activités de gestion de portefeuille sont fragmentées au sein de l'organisation. Seuls quelques outils et méthodes sont offerts pour soutenir la planification, le suivi et la supervision du portefeuille.	Les investissements nécessaires au SGDDI sont bien gérés à l'échelle de l'organisation, grâce à un processus normalisé de gestion de portefeuille. Des outils et des méthodes uniformisés sont offerts pour soutenir les activités de planification, de suivi et de supervision.	Les résultats provisoires sont surveillés et servent à la prise de décision quant à l'annulation, à la modification, à la poursuite ou à l'accélération des projets. Des évaluations post-mise en oeuvre sont effectuées pour chaque projet, et les apprentissages sont pris en compte aux étapes subséquentes de planification, de suivi et de supervision.	Les paramètres d'évaluation du rendement réel par rapport au rendemnet projeté sont rigoureusement colligés, examinés et communiqués aux parties concernées. L'ensemble des projets du portefeuille des investissements consacrés au SGDDI évolue avec la vision; il s'agit de la meilleure combinaison possible pour réaliser la mission et les objectifs stratégiques de l'ONÉ.
Gestion de projets	L'organisation ne dispose que de peu ou pas de processus, de normes et d'outils en matière de gestion de projets. La capacité de diriger ou de gérer les initiatives liées au SGDDI à l'interne est minime.	L'organisation dispose de processus, de normes et d'outils pour la gestion de projets, mais ceux-ci ne sont pas utilisés de manière uniforme. La déficience de la gestion de la portée, des coûts, de l'échéancier, de la qualité et des problèmes nuit au rendement des projets.	Il existe des processus, des normes et des outils de gestion de projets à l'échelle de l'organisation pour soutenir le SGDDI. Le rendement de la plupart des projets, dont le contrôle est assuré par un bureau de gestion de projets, est satisfaisant.	Le rendement des équipes chargées des projets liés au SGDDI est très élevé; l'organisation atteint un équilibre optimal en ce qui concerne les coûts, les échéances et la qualité. Les attentes des parties concernées sont bien gérées.	Les projets liés au SGDDI atteignent l'équilibre en ce qui concerne les questions techniques, opérationnelles et sociales. Le niveau de stress au sein des équipes de projet est faible, et le roulement de personnel est peu élevé. Les membres de l'équipe communiquent ouvertement et se font mutuellement confiance. L'organisation satisfait ou dépasse les attentes des parties concernées.
Transformation opérationnelle	L'organisation consacre peu ou pas d'attention aux changements culturels et opérationnels nécessaires pour assurer le succès du contexte proposé pour le SGDDI.	La direction est consciente des services qu'il est possible d'offrir. L'organisation a mis en place un processus de gestion du changement. Les principales répercussions en matière de gestion du changement ont été déterminées dans le contexte du SGDDI.	Des équipes ont été formées pour amorcer la restructuration des processus. Des modèles sociaux et techniques ont été élaborés pour les principaux programmes de services, et les analyses de rentabilisation et les plans de transition initiaux ont été approuvés. Des agents du changement ont été désignés; ceux-ci se sont engagés à promouvoir la transformation de la culture de l'organisation.	Des plans détaillés de conception et de mise en oeuvre des services prioritaires ont été approuvés et des projets pilotes ont été lancés. Les analyses de rentabilisation détaillées ont été mises à jour et les ressources nécessaires ont été affectées au SGDDI.	L'organisation est prête à assurer le soutien et le maintien des opérations dans un environnement où les services sont offerts à la fois par l'entremise des canaux traditionnels et du SGDDI. Des méthodes d'amélioration continue du SGDDI ont été établies.
Compétences	Les compétences relatives au SGDDI (connaissances, habiletés, aptitudes et comportements) ne sont pas clairement définies ou bien comprises. L'organisation ne dispose d'aucun programme d'acquisition de compétences.	Les compétences nécessaires au SGDDI ont été déterminées; toutefois, les compétences organisationnelles actuelles n'ont pas été évaluées. La mise en oeuvre de quelques programmes d'acquisition de compétences liées au SGDDI est en cours (formation, auto-apprentissage, dotation, sélection de fournisseurs, etc.).	Les compétences organisationnelles de chacun des postes ont été évaluées et les lacunes relatives au SGDDI ont été déterminées. Des programmes d'acquisition de compétences sont en place en vue de combler ces lacunes. Il existe des ressources suffisantes possédant les compétences requises pour soutenir le SGDDI.	La plupart des lacunes en matière de compétences ont été comblées. L'effectif possède les connaissances, les habiletés, les aptitudes et les comportements nécessaires pour assurer le succès de la migration des programmes et des services clés vers le SGDDI. La dotation et la formation visant l'acquisition de compétences liées au SGDDI constituent une priorité et font partie intégrante des programmes de formation continue et de conservation de l'effectif.	Les compétences nécessaires au SGDDI font partie intégrante du processus de définition des objectifs de l'organisation. Il n'existe aucune lacune importante à l'égard des compétences, et les déficiences éventuelles sont comblées de manière proactive. La formation est continue.
Outils et méthodes	Peu d'outils et de méthodes sont offerts aux employés pour les aider dans la planification, l'utilisation et l'évaluation du SGDDI. Peu d'employés sont au courant de la disponibilité de ces outils.	Des outils de base sont offerts pour soutenir le SGDDI; toutefois, les employés n'ont pas les compétences ou les connaissances nécessaires pour les utiliser efficacement. Les nouveaux outils nécessaires sont en voie de développement ou d'acquisition.	Les employés ont accès à divers modèles analytiques, outils et méthodes visant à soutenir les activités de traitement et de mappage des données, de mise à l'essai, de sureillance du réseau, d'évaluation de l'utilisation, etc. Les employés ont reçu une formation sur l'utilisation de ces outils et s'en servent régulièrement.	La plupart des employés connaissent bien les méthodes et les outils principaux relatifs au SGDDI. L'accès à ces outils et aux connaissances connexes a été centralisé dans un référentiel à l'échelle de l'organisation (p. ex., site intranet).	Les nouveaux outils et les nouvelles méthodes, ainsi que les mises à jour des méthodes et des outils existants, sont régulièrement évalués et, le cas échéant, acquis en fonction des besoins en constante évolution du SGDDI. L'organisation a établi des mécanismes d'intégration des pratiques exemplaires internationales aux outils et aux méthodes liés au SGDDI.
Apprentissage organisationnel	La culture organisationnelle ne favorise pas le partage des connaissances et les processus de gestion de l'information sont limités. Il existe peu ou pas de mécanismes ou de structures pour faciliter l'apprentissage organisationnel ou l'acquisition ou la diffusion des connaissances relatives au SGDDI.	La promotion du concept d'apprentissage organisationnel a commencé, et des processus ont été mis en oeuvre pour soutenir les activités d'acquisition et de conservation de l'information. L'accès au capital intellectuel et le partage des connaissances à l'extérieur de l'organisation sont toutefois limités.	Les initiatives d'apprentissage organisationnel sont courantes à l'échelle des unités de l'organisation. La haute direction reconnaît l'importance du partage de l'information entre les différentes composantes du programme relatif au SGDDI et soutient la mise en oeuvre de mécansimes et de structures de collaboration pour favoriser le transfert des connaissances et des apprentissages.	Des technologies de partage des connaissances (p. ex., logiciels de groupe) ont été mises en oeuvre à l'échelle de l'organisation pour saisir, créer et diffuser l'information et les pratiques exemplaires. Le partage des connaissances et des pratiques exemplaires relatives au SGDDI est favorisé et récompensé.	Le concept d'apprentissage organisationnel fait partie intégrante des valeurs de l'organisation et est continuellement appliqué afin d'améliorer tous les processus liés au SGDDI. Les processus d'apprentissage organisationnel sont évalués régulièrement et, le cas échéant, révisés en fonction des pratiques internationales.
Gestion des relations	L'organisation n'a établi que quelques partenariats à l'égard du SGDDI.	Des relations avec des partenaires à l'égard du SGDDI sont établies au besoin. Des ententes de services sont utilisées pour définir et contrôler les relations avec les partenaires. L'intégration est limitée.	L'organisation a mis en place des mécanismes pour travailler de concert avec ses partenaires en vue d'élaborer un plan commun et de définir la contribution de chaque partenaire, de même que le partage des bénéfices. Les installations et l'infrastructure sur lesquelles repose le SGDDI sont partagées.	Des mécanismes de partenariat visant à définir les objectifs de rendement, le repérage des lacunes, le contrôle de l'efficacité de la collaboration entre les partenaires et la validation des partenariats ont été mis en oeuvre afin d'assurer la pertinence des relations établies.	L'organisation a défni un cadre clair pour l'élaboration éventuelle de partenariats. L'élaboration des plans relatifs au SGDDI, la prestation des services, le développement des technologies, ainsi que le partage des ressources, des connaissances et des risques s'effectuent en collaboration.
Satisfaction de la clientèle	Les besoins et les attentes des clients n'ont pas été définis, et il n'existe aucun mécanisme d'évaluation de la perception de la qualité des services du SGDDI. La rétroaction des clients est obtenue d'une manière officieuse.	La rétroaction des clients est favorisée, mais n'est pas traitée en temps opportun ou d'une manière efficace. Des mécanismes de base (p. ex., courrier électronique) ont été mis en place pour évaluer les attentes des clients, ainsi que la qualité réelle et la perception de la qualité du SGDDI. Les mécanismes permettant d'incorporer la rétroaction dans le processus de prestation des services et de la consolider à l'échelle de l'organisation sont limités.	De nombreux modes de communication sont utilisés pour obtenir l'information sur les besoins des clients, ainsi que sur la qualité réelle et la perception de la qualité du SGDDI. Les résultats sont suivis à long terme et utilisés pour planifier et mettre à niveau le SGDDI au niveau du secteur d'activité. Les clients peuvent contribuer à l'élaboration des programmes.	La satisfaction de la clientèle est mesurée régulièrement à grande échelle. Les résultats sont consolidés à l'échelle de l'organisation, et les tendances générales sont analysées et signalées en temps opportun. La satisfaction de la clientèle influe sur la planification opérationnelle courante ainsi que sur l'élaboration des programmes et les décisions en matière de prestation de services.	Un processus de consultation transparent, constructif et permanent auprès des clients a été mis en oeuvre à l'échelle de l'organisation. L'information sur la satisfaction de la clientèle est partagée par toutes les composantes organisationnelles et est publiée à l'intention des entités externes. Les résultats des sondages montrent une satisfaction de la clientèle croissante. Les clients ont la possibilité de participer à l'élaboration des programmes.
Protection des renseignements personnels	Aucun mécanisme n'a été mis en place pour garantir que le SGDDI est conforme à la Loi sur la protection des renseignements personnels.	L'organisation a lancé un programme de conformité aux normes de protection des renseignements personnels s'appliquant au SGDDI. Les répercussions des activités sur la protection des renseignements personnels sont évaluées de manière ponctuelle, dans le cadre de chaque projet.	L'organisation peut prouver la conformité du SGDDI à la Loi sur la protection des renseignements personnels. Elle peut résoudre toute question relative à la définition de « renseignement personnel » et au partage de données avec d'autres organisations. Des programmes de formation sur l'évaluation des répercussions des activités sur la protection des resneignements personnels sont offerts.	Toutes les exigences en matière de protection des renseignements personnels sont diffusées à l'échelle de l'organisation et sont toujours appliquées au SGDDI. Les répercussions des activités sur la protection des renseignements personnels sont évaluées régulièrement.	La conformité à la politique sur la protection des renseignements personnels est vérifiée régulièrement, et les mesures correctives nécessaires sont mises en oeuvre. Les clients et les partenaires ont entièrement confiance que les normes de protection des renseignements personnels sont respectées dans le cadre de toutes les initiatives liées au SGDDI.
Surveillance des bénéfices	Il n'existe que peu ou pas de mécanismes de mesure et d'évaluation du degré de réalisation des bénéfices projetés à l'égard du SGDDI.	La surveillance des bénéfices est favorisée et il existe des mécanismes de base à l'appui de la mesure des bénéfices réels par rapport aux bénéfices projetés.	Il existe des outils et des méthodes pour assurer le soutien du suivi des bénéfices dans le cadre de chaque projet. Les résultats de la surveillance des bénéfices ne sont pas toujours utilisés pour la prise de décisions relatives aux projets.	Le suivi des bénéfices projetés est effectué rigoureusement tout au long du projet. Les décisions clés sont prises en fonction des résultats de ce suivi. Les bénéfices que permet de réaliser le SGDDI sont consolidés à l'échelle du portefeuille visé ou de l'organisation.	Les bénéfices de toutes les initiatives liées au SGDDI font l'objet d'un suivi et influencent les décisions d'investissement de la haute direction et sont utilisés pour améliorer les critères de tri et de sélection. Les bénéfices réalisés sont redistribués à tous les projets.
Prévisibilité	Il n'existe aucun mécanisme ni norme de service pour mesurer la fiabilité et la disponibilité du SGDDI et de l'infrastructure utilisée.	Certaines normes de service ont été publiées, et de nouveaux mécanismes sont en cours d'élaboration afin de surveiller les délais de réponse et la prévisibilité (p. ex., fiabilité et disponibilité).	Le rendement du SGDDI fait l'objet d'une surveillance et d'un suivi réguliers, effectués en fonction des normes de service publiées. Le SGDDI est mis au point et restructuré selon les défaillances de rendement observées.	Le rendement du SGDDI fait régulièrement l'objet d'un examen. Les résultats sont consolidés à l'échelle de l'organisation, et les tendances générales sont analysées et signalées en temps opportun. Le rendement du SGDDI influe sur les décisions de planification opérationnelle.	Les niveaux de service du SGDDI se comparent favorablement aux normes établies à l'échelle de la fonction publique à cet égard. L'organisation fait preuve d'un degré de fiabilité et de disponibilité croissants.
Rapport sur l'évolution	Les programmes et les services clés relatifs au SGDDI n'ont pas encore été définis, et aucun rapport sur l'évolution de la situation n'a été produit.	L'organisation a élaboré un cadre organisationnel pour la production de rapports sur l'évolution des initiatives. Les composantes de l'organisation ont commencé à déterminer les programmes et les services clés qui doivent être offerts par voie électronique. Elles sont partiellement en mesure de produire un rapport sur la situation de leurs initiatives à l'égard du SGDDI.	Tous les programmes et les services clés relatifs au SGDDI ont été déterminés. Toutes les composantes présentent régulièrement à la haute direction et aux organismes centraux un rapport sur leur vision et sur l'évolution de leurs projets.	Un processus d'évaluation continue de la situation permet à l'organisation de rajuster le SGDDI afin d'en assurer le succès. L'analyse des tendances révèle une capacité croissante à obtenir la satisfaction de la clientèle.	Un système efficace et rapide a été mis en oeuvre pour mesurer les progrès accomplis en fonction des objectifs fixés. Le degré d'évolution du SGDDI se compare favorablement aux repères externes. Une proportion importante de dossiers et de documents sont gérés au moyen du SGDDI. Le niveau d'intégration du SGDDI avec les autres applications et services est très élevé.

Annexe III - Liste des documents examinés

Document (version anglaise seulement)	No du document anglais
NEB_IM_Renewal_Imp_Strgy_Executive_Summary	217352
Project Charter Checklist - Information Management Renewal	217347
IMR costing resourcing	234241
Work Breakdown Structure - Information Management Renewal	228103
Project Plan - Information Management Renewal	217351
RE: IMR - Project Charter / Plan 08-09	234625
IMR Legal Services Engagement Interview	217381
IMR Human Resources Engagement Interview	217380
IMR Frontier Engagement Interview	217379
IMR RM Group Engagement Interview	217377
Sharepoint and RDIMS	235136
IMR Status Report to Steering Committee	217387
Project Charter - Information Management Renewal	217348
Status Report IMR ExTeam June 26th 2007	234214
Status Report IM Renewal ExTeam March 26th 2007	234208
IMR Working Group Agenda May 2 2008	234614
Project Assessment YearEnd Q4 2007-2008	234615
Project Performance Assess Q3 2007-2008	234617
IMR Project Charter 2008-2009	235517
NEB IM Framework and Governance	234259
Statement of Work - NEB IMR Steering Committee	234258
Review and Review and Learn NEB IMR Business Rules	234265
NEB IM System Requirements	219891
IMR Information Flow	234291
NEB IM Business Rules Byron Goodall Review	234270
Engaging PP&C Planning and Engagement	220710
RDIMS Business Rules Task List	220952
Roles and Responsibilities - Information Management Renewal	234287
IMR Weekly Change Management List of Issues	235516
NEB IMR Identified Procedures and Processes	234293
IMR - PMO Project Engagement - Recommendations	234120
QMS Process Client Engagement	234546
QMS Project Management IMR Engagement Agenda	233182
Documents Created by Group by Month 2008 - Jan to April	232983
Documents by month 2007	232981
Reports	232970
QMS IMR Process Engagement	228863
IM Metadata Standard	219292
Groups and CV's maintained in RDIMS	222410
IMR Security Group Access Strategy	234308
Roles and Responsibilities - Information Management Renewal	234287
Subsidiary Management Plan - IMR Change Management Plan	234280
Project Change Request - March Change Management Minutes	230773
NEB_Change_Request_Log	220414
IM Renewal Issues Log	217834
Individual Engagement Interviews	217363 - 217375
RDIMS Fit-Gap Analysis Recommendations 2	178493
Public Folder Structure draft	234274
IMR Weekly Change Management List of Issues	235516
RDIMS Training Action Log	220130
Strategic Plan Notes to be added to training plan	218573
RDIMS Quick Reference Card - Importing Multiple Documents	218625
RDIMS Quick Reference Card - Searching for Documents	218624
RDIMS Quick Reference Guide - Searching	218683
RDIMS Student Course Evaluation Form	219208
RDIMS Student Manual DM5	219326
RDIMS Tips & Tricks	219980
RDIMS Document Naming Conventions	221271
New Employee Security Awareness Presentation	232412
Executive RDIMS Presentation	229216
RDIMS Workshop Descriptions	234196
RDIMS Workshops Sign-in Sheet	230797
RDIMS Training Status	230692
RDIMS Training Schedule Starting May 2008	233904
ACL Problem - IS Records Managers	231683
Roll Out Options	225645
Tasks List for PROD - technical	225371
IMR Coaching Requirement	234230
2008-03-31 Reports on RDIMS Coaching	231267
RDIMS Coaches List	226018
Coaches Training Course Plan	223978
RDIMS Coaches Training - Qualities of a Good Coach	229026
RDIMS Coaching Expectations and Responsibilities	223459
Legal Services / RDIMS meeting notes	233352
QMS process engagement plan	229238
IMR Tip Sheet - Public Folders	229903
RDIMS Public Folders - Pilot for the Office of the Secretary	231771
IM Renewal Transition Strategy	234306
QMS Hearing Non Hearing IMR Engagement Agenda	234963
Hearing and Non-Hearing Process Engagement Doc Analysis	234966
2008-06-09 Minutes - QMS Engagement Meeting	237015
QMS Project Management IMR Engagements Agenda	233182
IMR - PMO Project Engagement - Recommendations	234120
MS Project Management IMR Engagement Agenda	233182
PMO Engagement Recommendation	234151
QMS Engagement Initial Meeting - Energy Market Assessment	236249
Review and Learn - IM Framework and Governance	233812
Review and Learn - Working Group and Steering Committee	233811
MR SWOT	236299
InfoRM Business Case (Draft; v0.8 - Published)	178472
InfoRM Business Case (Draft; v0.8 - Published)	178426
Notes from CAR Training Debriefs	178447
Process Engagement and RDIMS 5.2 Business Case	235816
Documents externes	Date
NEB Records Renewal Program - Review and Risk Assessment	Août 2006
Examen des pratiques de gestion des documents : Rapport final	Mars 2003
NEB Records and Information Management Policy	Octobre 2005
Secrétariat du Conseil du Trésor - Politique sur la gestion de l'information	Juillet 2007
Secrétariat du Conseil du Trésor - Politique sur l'évaluation	Avril 2001
Secrétariat du Conseil du Trésor - Politique sur la gestion des technologies de l'information	Juillet 2007
Secrétariat du Conseil du Trésor - Cadre stratégique pour l'information et la technologie	Juillet 2007
Secrétariat du Conseil du Trésor - Politique sur la vérification interne	Avril 2006
Secrétariat du Conseil du Trésor - Mise en oeuvre de la Politique sur la GI	Juillet 2007
Secrétariat du Conseil du Trésor - Sécurité des technologies de l'information - guide de vérification
Références
http://www.tbs-sct.gc.ca/tbs-sct/index-fra.asp
http://www.collectionscanada.gc.ca/information-management/002/007002-2012-e.html
http://wbln0018.worldbank.org/archives/learning.nsf/ 434450dc9d18b47585256625004a9567/e75faf 2068f983df85256a010071f87e?OpenDocument
http://publiservice.tpsgc-pwgsc.gc.ca/publiservice/text/hr-e.html
http://www.collectionscanada.gc.ca/information-management/002/007002-2003-e.html
http://www.tbs-sct.gc.ca/emf-cag/risk-risques/tools-outils-fra.asp

 

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Date de modification :

2011-10-28